Cómo un proveedor de piezas de aluminio para automóviles afrontó la pandemia

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Alan Shevela es una de esas personas a las que siempre le preguntarán “¿antes o después?” cuando le cuenta a alguien que se unirá a su empleador actual.

Shevela, que reside en Southfield, Michigan, es vicepresidenta de la cadena de suministro global de Aludyne, una empresa de fundición a presión que fabrica autopartes de aluminio.

La pregunta “antes o después” se refiere a cuándo comenzó su trabajo en Aludyne. Fue en 2020, después de que comenzara la pandemia.

En noviembre de ese año, cuando Shevela se unió a Aludyne procedente de Honeywell, los problemas en varias cadenas de suministro habían comenzado a desarrollarse en su camino hacia la crisis total de la cadena de suministro de 2021 y 2022.

"Fue un momento muy interesante para hacer un cambio", dijo Shevela sobre el proceso que lo llevó a Aludyne. "Todas las entrevistas fueron sobre Microsoft Teams".

Pero superó ese proceso y comenzó a supervisar una cadena de suministro que necesitaba suministrar aluminio a una red que incluye 31 lugares de fabricación en todo el mundo, 15 de los cuales están en EE. UU. Otros se pueden encontrar en México, Brasil, China y en toda Europa. . Shevela dijo que la fuerza laboral de la compañía es "más de 5.000". Aludyne es una empresa privada.

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El producto principal de Aludyne es el muñón de aluminio, un componente clave en la columna de dirección de un automóvil.

Shevela compartió sus observaciones sobre lo que él y su empresa atravesaron durante la restricción de la cadena de suministro de los últimos años y lo que aprendió de ello.

P: ¿Cómo fue el comienzo de su mandato dado el COVID?

A: Mis primeros cinco o seis meses fueron remotos. Fue muy extraño. No regresamos a la oficina hasta abril de 2021. Mis primeras semanas y meses fueron extremadamente interesantes, tratando de asegurarnos de que tuviéramos material en mano y en proceso.

P: Tendremos que presentarles a los lectores qué es lo que usted hace y cuál es el material básico que se utiliza en su producción. ¿Qué es un nudillo que en realidad no está en una mano humana?

A: El nudillo es una pieza de fundición bastante grande y somos una empresa de fundición y mecanizado, por lo que compramos mucha materia prima. La materia prima es pesada, por lo que intentamos comprarla regionalmente.

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Principalmente compramos lingotes o cerdas de aluminio. (Sow es una forma de molde de metal hecho de aluminio en bruto). Lo que compramos depende de lo que usan nuestros hornos. Tenemos 31 sitios diferentes en todo el mundo y obtuvimos muchos de ellos a través de adquisiciones. Muchos de ellos tienen diferentes sistemas de alimentación.

P: ¿Cuáles fueron los primeros problemas que surgieron en su cadena de suministro debido a la COVID?

A: Cerramos el mercado para que todos tuvieran demasiado de todo. La industria automotriz luchó con todas sus fuerzas para que se la considerara esencial, por lo que una vez que los OEM comenzaron la producción, fue el momento en que se agotó todo el inventario anterior. Entonces empezamos a ver el desafío: oh, no podremos conseguir nada por un tiempo.

P: Un aspecto de su compra es que estaba comprando en un nivel bajo en la cadena de suministro. Su compra de aluminio en bruto significa que no hubo muchos procesos de fabricación anteriores para que pueda obtener lo que necesita. ¿Eso ayudó?

A: Creo que sí, cuando comparas todos nuestros desafíos con los chips con los que se enfrentaba la gente. Sí, estamos comprando materia prima. Podemos comprar algunos componentes, pero lo que compramos es una gran cantidad de aluminio, magnesio y chatarra de acero, por lo que los obtenemos antes en la cadena de suministro en lugar de estar en el paso 50.

Para nosotros el desafío son los giros incesantes de los OEM. Son conocidos por retirar y dejar pedidos. Cuando se habla de cientos de millones de libras de materia prima, ese costo se acumula con bastante rapidez. Como proveedor de nivel 1, intenta navegar a través de esos giros. (Los proveedores de nivel 1 de la industria automotriz suministran su producto directamente a los fabricantes de automóviles, a diferencia de los proveedores de nivel 2 que suministran un producto a los proveedores de nivel 1).

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Otro desafío para nosotros fue encontrar el equilibrio entre la cantidad adecuada de materia prima. No es que usemos una sola aleación. Nuestros clientes quieren diferentes tipos. Por eso, tener a mano el inventario adecuado es vital. Y teníamos una gran volatilidad temporal, porque o teníamos demasiado inventario de una materia prima disponible y no suficiente de otra.

P:¿Con qué tipos de flexibilidad necesitabas lidiar?

A: Como buen ejemplo, los fabricantes de equipos originales intentaban producir sus vehículos con mayores beneficios. Por lo tanto, a menudo cambian y los nudillos de una camioneta o SUV tienen configuraciones diferentes a las de un vehículo más pequeño. Tuvimos que intentar ajustar lo que nos estaban sacando. Eso se volvió un poco desafiante.

P:Aunque se encuentre en una etapa temprana de la cadena de suministro, aún debe lidiar con los problemas de la cadena de suministro que podrían haber tenido los vendedores de metal.

A: Si hubiera una falla en el equipo de cualquiera de los productores que dependían de chips para sus equipos y no pudieran satisfacer nuestra demanda, tendríamos que cambiar a otros proveedores. Hubo muchos bailes de salón o break dance. Hay muchos malabarismos. Por eso todos hablamos de querer automatizar más y digitalizar más. Cuando uno se encuentra en una crisis en la cadena de suministro, la inteligencia artificial puede ser una gran cosa. Pero en una crisis donde hay mucha gente, se necesita intervención manual para que las cosas se muevan y lleguen a donde se necesitan y cuando se necesitan.

P:¿Y si te quedaras sin cierto tipo de material?

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A: Es un desafío porque nunca querrás tener que enviar nada por vía aérea. Siempre se desea entregar la mayor cantidad posible por ferrocarril. La producción de Alcoa en Quebec procede íntegramente del ferrocarril. Compramos a muchos proveedores secundarios de aluminio y muchos de ellos vendrán en camión si no tienen un ramal cerca.

P:¿Alguna vez tuvo que cerrar o ajustar las actividades de producción debido a la falta de materiales?

A: Sí, tuvimos algunas situaciones en las que tuvimos que trabajar estrechamente con nuestros proveedores y clientes para ajustar los cronogramas de producción en nuestros proveedores, en nuestras instalaciones de fabricación de Aludyne y en las instalaciones de nuestros clientes. Seguimos atravesando varios de estos tipos de situaciones debido a interrupciones en la cadena de suministro.

P: Hay muchos clientes ferroviarios descontentos. ¿Cuál ha sido tu experiencia con ellos?

A: El servicio ferroviario es definitivamente un desafío. Es el medio de transporte más económico pero probablemente el más lento y poco fiable. No vamos a ser demasiado malos con la industria, pero es un monopolio dependiendo de dónde quieras moverlo. Es un desafío porque sí nos hace pensar en llevar un poco más de inventario.

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Y cada vez que existe una amenaza de huelga ferroviaria, nos pone muy nerviosos, ya que obtenemos todo nuestro material primario por ferrocarril. Nos preparamos para una posible huelga. Tuvimos que llevar un poco más de inventario y tuvimos que alinear camiones adicionales. El desafío es que puedes poner 40.000 libras de metal en un camión versus 200.000 libras en un contenedor ferroviario, por lo que para cada contenedor necesitas cinco trucos para alinearlos. Ese ha sido un problema durante mucho tiempo.

P:¿Cómo se accede a la capacidad de transporte por carretera?

A: En este momento, estamos asociados con un corredor, pero utilizamos otros según sea necesario. (Identificó al corredor como RXO, la escisión 3PL de XPO).

P:¿Hubo interrupciones inesperadas en la cadena de suministro que simplemente no podía haber previsto?

A: El magnesio lleva dos años en situación de fuerza mayor. (Shevela no quiso identificar al proveedor por su nombre, pero según su descripción de que la empresa es el único proveedor de magnesio en los EE. UU., se trata de US Magnesium). Tuvieron una falla importante en el equipo. Están produciendo pero operan bajo fuerza mayor, lo que les permite asignar personas.

P: ¿Cuáles son algunos de los cambios y filosofías que ha implementado durante la COVID y durante su mandato que, como hemos observado, están alineados? Nunca has estado en Aludyne en un mundo libre de COVID.

A: Algo que estamos haciendo diferente es que nos asociamos con expertos en áreas como la gestión de energía. Parte del desafío para cualquier empresa es que nunca contaremos con el personal necesario para abordar todos los problemas. Queremos tener a las personas adecuadas en los asientos adecuados, pero sabemos que no somos expertos en todo. Eso es algo en lo que nos hemos vuelto más inteligentes.

Nuestro enfoque principal es la fabricación de nudillos y cosas como vigas transversales para automóviles. Pero necesito un socio con expertos en ciertas áreas para que podamos unir todo para operar de la manera más eficiente posible.

P: Un aspecto de la crisis de la cadena de suministro que se ha mencionado es que los ejecutivos de la alta dirección son más conscientes de los riesgos de la cadena de suministro que antes. ¿Has visto eso?

A: Siempre hemos sentido que merecíamos un asiento en la mesa principal, y no todas las empresas tenían a su jefe de la cadena de suministro en la mesa principal. Muchas veces estaba el director ejecutivo, el director financiero y el director de recursos humanos, pero creo que COVID nos ha enseñado a todos que la cadena de suministro es tan importante como otras áreas funcionales. Cuando Aludyne estaba buscando a su nuevo jefe de cadena de suministro y me encontró, creo que había mucha más atención que antes de COVID.

P:¿Cuáles son algunas áreas de atención que realmente han aumentado a raíz de los últimos años?

A: Creo que en muchas áreas el enfoque ha sido un mayor énfasis en los materiales indirectos. Me refiero a cualquier cosa que ayude a las plantas a funcionar. Me refiero a cosas como fluidos de corte y electricidad. Esas son cosas en las que estamos realmente concentrados ahora que hace años no tanto.

P: El precio del aluminio, como el de todas las materias primas, se disparó en ocasiones durante la pandemia. En particular, está expuesto al precio del aluminio en el Medio Oeste publicado por S&P Global Commodities Insights, el antiguo Platts. ¿Cómo manejaste esos precios más altos?

A: No controlamos lo que se publica en el índice. Hay cosas que podemos hacer para implementar buenos mecanismos de fijación de precios y siempre estamos tratando de alinearlos. Nos gustaría tener un traspaso para nuestros clientes OEM, a quienes les gusta tener un precio constante durante un largo período de tiempo. Muchos productores más pequeños no pueden hacer eso. Por lo tanto, es un acto de equilibrio dependiendo de si se trata de un productor global o de una pequeña LLC.

P:Con esos costos aumentando, ¿cómo se puede compensar eso si no se puede lograr una transferencia completa del precio del metal?

A: En cuanto a lo que compramos, depende de para qué está especificado. La aleación de aluminio 356 es un producto muy común para los Alcoas y Rio Tintos del mundo, y tenemos que utilizarlo.

Hay diferentes cosas que podemos hacer para controlar nuestros costos. Necesitamos asegurarnos de que el diseño sea correcto y que no desperdiciemos demasiado y capturemos lo que podamos en el reciclaje, para poder fabricar también material secundario.

P:¿Cómo resistió su personal toda esta presión, ya fuera su propia gente o el personal de la cadena de suministro en otro lugar?

A: Creo que desde la perspectiva de la gente hubo mucho agotamiento. Perdí a algunas personas que optaron por jubilarse o querían hacer otra cosa. Se jubilaron antes de lo que lo hubieran hecho debido a COVID. Pero hemos hecho crecer el equipo en todo el mundo. En los dos años y medio que llevo aquí, hemos colocado líderes de la cadena de suministro en cada región.

P:Cuando mires hacia atrás, ¿cuáles serán las conclusiones y lecciones de los últimos años?

A: Hubo muchas cosas malas que introdujo COVID. Pero desde una perspectiva profesional de la cadena de suministro, realmente puso el foco en lo importante que es. Yo diría que estamos empezando a volver al camino correcto. Pero no estoy seguro de que estemos en el punto en el que podamos decir que la COVID realmente ha quedado atrás. Pero todo lo que veo es que estamos volviendo a la dirección correcta.

Para 2023, debemos recordar las duras lecciones que aprendimos en los últimos tres años y no olvidar las cosas que tuvimos que implementar para sobrevivir. Necesitamos asegurarnos de que esas acciones correctivas no sean sólo de corto plazo. Necesitamos asegurarnos de que podemos implementar y aprender porque, ya sea que se trate de otro COVID o de otra cosa, habrá interrupciones en la cadena de suministro.

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